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T.管理監督者の「原則」を知る
U.ではどうする、会社は?
V.判例で確認…管理監督者
W.「元」管理監督者からの逆襲に備える
X.お仕舞いにしませんか、サービス残業
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一つ次へ
御社が、世間から 「ブラック企業」 と
        名指しされない 「最大のポイント」 は…?

  □従業員を安易に 「管理職」 に仕立てあげない
  □管理職であっても、残業代はキチンと払う


まず、以上のご理解が得られますと、このHPがお役に立つと思います
そして、これはまず、押さえておいてください…!

 現状の労働法を踏まえると、
  
□今の日本の中小企業には、「管理監督者」 は存在しない
  □会社で言うところの 「管理職」 イコール 「管理監督者」 ではない


それではさぁ、このHPを充分に活用なさってください。
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労務トラブル(未払い残業代請求)の主な原因は、
管理監督者への社長の「無理解」「情報不足」にあるのです。
  突然の質問で、失礼しますが…
◆ 社長様へ…、 
  その部長・課長は本当に「管理監督者」でしょうか…?
  これに心当たりは、 どうです?
  こんなこと、やっていませんか?
□ そもそも、管理職の課長や店長には、残業代を払っていない。
□ 残業代は月に20時間分までと上限を設けて、それ以上はカットしている。
□ 残業代として営業手当を払っているから、どんなに残業しても関係ない。
□ 年俸制なので、残業代、休日出勤手当は一切支払っていない。
□ タイムカードや出勤簿など、作っていない。
□ ある時刻になると、残業のあるなし拘わらず終業の打刻をさせている。
□ 勝手な時間外や居残り残業、自分勝手な休日出勤を容認している。
これらの処遇等は全て [NG] です!!
            
少しでも心当たりのある 社長様は 次へお進みください。
            
会社が勝手に「管理監督者」として祭り上げても、まったく意味がありません。
さぁ 法律で定めている 「管理監督者」 をみて いきましょう。
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法律の話に入る前に、少し法律から離れて…
            
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「管理職」を考える…その1
◆ 1.管理職の役割とは何ぞや
<管理職(管理監督者)に求められる 役割・能力は?>
まずは短期の目標として、その統括する部門目標の達成であり、
長期の目標としては、部下・後輩の教育・育成 です。
そこで求められるのが、 マネジメント能力です。
<何を管理監督するのか?>
ここでいう「マネジメント能力」とは、戦略を策定し、組織を統制し、部下を育成し、職場環境・組織風土を整備し、日常業務を管理監督することです。
具体的には、社長が掲げる「経営理念・経営方針」を理解し、それを基に担当部門の方針を決定します。
<実際の仕事の流れは?>
社長からの課題だけでなく、自分から自発的に「業務」を拡大し深化させることです。
更に担当部門の「目標設定」、「計画の立案・展開」を設定することです。
自分の部下、関係者を巻き込み、丁寧な折衝・調整を繰返し、日常的な業務を統率します。
コミュニケーションを円滑にし、進捗状況を常に把握します。
想定されるリスクのマネジメントへの指導・助言を行います。
仕事の進行状況を適時見直し、目標への達成を目指します。
そのひとつの業務が終了すれば、結果の検証、改善点を捉え、次へのフィードバックを図ります。
このようにプロセスを通じて部下を指導・育成し、その能力開発を図り、さらなる成長を促します。
<大切なモチベーション>
管理職の最大の業務である「部門目標の達成」 「部下・後輩の育成」に関係するのが、部下(担当者)のモチベーションを維持し向上させるか、なのです。
更にその部下だけでなく、その組織のモチベーションの維持・向上も重要になってきます。
管理職は、部下・組織のモチベーションのリーダー、マネジャーとしての役割が大切なのです。
しかし、多くの企業で管理職はこうした任務・期待に応えられない現実に直面しています。その原因は企業の内部と外部 に、それぞれにあります。
◆ 2.管理職の現実とは何ぞや
中小零細の管理職は、以上のような「役割に対する期待」に応えられない現実があります。その原因は、会社の内部と外部 に存在しているのです。
<管理職を疎外する内部的要因>
三ない現実…時間がない、余裕がない 、資金がない。
自分の部門目標に責任を負うだけでなく、自分の目標を達成することも要求され、多忙により部下や組織のモチベーションに気を配る時間的・心理的な余裕がなくなっている。
潤沢な資金が用意されている訳ではないので、思い切った施策が打てない。
インセンティブがない。
部下のモチベーションを高め、人材を育成へのインセンティブがない。
人事評価では短期間の結果が重要視されるので、人材育成への成果測定が難しく、長期的な課題は後回しにされる。
ノウハウがない。
情報・知識やスキル・ノウハウが不足し、新卒採用がなかったので、後輩を持たずに昇進して管理職になってきてしまった。
自分も優秀な上司の下で鍛えられていないので、部下を指導・育成する経験が少ない。
人事異動がない。
中小零細企業ではあまり人事異動がないので、いろんな上司の下で働く機会がない。
部下として、上司の様々な仕事ぶりを目の当たりにしないので、実務から学ぶことができていない。
<管理職を疎外する外部的要因>
PDCAはどうなっている?
仮説を立て(PLAN)、それを実行し(DO)、結果を評価した上で(CHECK)、改善する(ACTION)というマネジメントのサイクルである 「PDCA」 が求められるのだが、
理論に基づいた「教育訓練」が不足しているので、あるレベル以上に成長するのは困難になっている。
外部の社会環境の劇的な変化
経済の情報化、サービス化、グローバル化が進み、会社が提供すべき製品やサービスには高い付加価値、専門性、効率性、即時性、新規性、多様性、心理的満足度などが求められている。
これら現代社会における「劇的な変化」に対する情報の受信力が弱いため、同業他社に出し抜かれることも頻繁にある。
◆ 3.管理職への今後の期待
管理職も、会社経営の一部を自らの判断で自発的に遂行する「実行力」「突破力」が期待されている。
このため管理職には、経営者の視座からの「働き方」が求められている。
「管理職」を考える…その2
◆ 1.管理職を育てる
<管理職育成の現実>
管理職の能力を開発し向上させるには、教育や研修による「学習」 だけは十分ではありません。
マネジメント能力には学習で身になる要素と、学んで身につけられない要素があるのです。
業務遂行上の必要な渉外スキルや管理手法的なものは、研修での修得が容易です。
しかし、企画の立案、戦略の構築などの構想力や発想の柔軟性が必要な要素は教わることはできないのです。
<日常行動からの修得>
学びから得られない要素は、自分の日常行動を変えることにより実践から会得していくしかありません。
人間的成長や職業意識、仕事の位置づけなどは、会社としては、かなり無理があります。
<会社の責務>
会社が、会社の望む管理職を育成するには、残念ですが限界があるのです。
ですから、現状の管理職の 「育成」だけでなく、社内で管理職という仕事や役割に「適した資質」の人材を見つけ出すことも重要になってきます。
更には、新卒・中途採用を積極的に行い、新たな人材を採用して新戦力の能力開発を推進することも重要です。
◆ 2.やはり「人事」である
<人事の重要性>
会社が直面する経営戦略や課題に応じて、管理職を交替させる人事も検討する必要があります。
大手ではプロジェクトごとの管理職公募制や、自ら手を挙げる立候補制が導入されてもいます。
管理職というマネジャーに不向きな人には、管理職ではなく適正な処遇で多様性のある人事制度も必要になってきます。
管理職が地位やステータスではなく、マネジメントという役割を再確認しなければなりません。
誰もが管理職に適性があり、誰もが昇進して管理職へという人事のあり方は不自然です。
<管理職予備軍の「適性」を知る>
御社では、「適性検査」を実施したことがあるでしょうか?
人事評価までは難しいとしても、適性検査の実施はかなり「有効」です。
少数精鋭の中小零細事業所は、なんといっても「適材適所」が経営の「要諦」なのです。
御社内で人事戦略・人事業務が負担なのでしたら、
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